勞動力小詞典 Gaiawords

「勞動力小辭典」是蓋雅學院的雙周更欄目,每兩周我們會用淺顯易懂的語言解釋「勞動力管理」這個“大而泛”概念里“小而精”的詞匯,有些詞匯可能隨著時代的遷移,有了更新的涵義,我們也會在本欄目中為大家呈現出來。

不同于福樓拜的《庸見詞典》或是Ambrose Bierce的《魔鬼詞典》,我們并不熱衷于脫離一本正經的吐槽或偏見,只以最公正、最直接的視角提煉當代“云詭波譎”的大環境下,國內外勞動力管理的過去、現在和未來。

勞動力線性化 Labor Linearity

一種在生產工序(特別是一個生產單元)中,隨著產量的變化靈活調動操作員人數的方法。按照這種方法,制造每個零件所需人數,隨產量的變化,可以接近于線性。

 

拓展與應用:
1、比較常見的企業建立一支機動化應變生產小組,該小組由多能工組成,可以隨時根據生產現場的需要將操作工調配到任何一條生產線和班組;

2、還有一種是打破班組人員固定的模式,根據生產訂單由車間主任調配人手給各個班組長,班組長作用主要是指導生產和督導生產順利進行。

在人力資源的使用上,亦可執行勞動力線性化,隨著產量的變化靈活調動操作人員,使人員數隨產量的變化接近于線性。進行勞動力線性化,可使用操作員平衡表(Operator Balance Chart, OBC)規劃操作人員的任務,使在多步驟、多操作員的工序中創造連續流。

 

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精益企業 Lean Enterprise

一個產品系列價值流的不同部門同心協力消除浪費,并且按照顧客要求,來拉動生產。這個階段性任務一結束,整個企業立即分析結果,并啟動下一個改善計劃。

 

拓展與應用:
精益企業在人力資源管理方面,從重視人的管理出發,實行一種專業崗位輪換的方式,使員工個人發展機會和價值流的整體需要都得到滿足。其內容就是讓每一員工的專業方向致力于產品價值流的需要與致力于個人專業知識的深化需要之間相互交替,使員工在個人專業技能得到深化和提高的基礎上,全力投入產品價值流過程并發揮最大潛能。
例如,日本宏達公司,對新分配來的年輕工程師,通常首先分配到過程小組從事常規的工程計算工作,一直到該產品開發活動的結束,使他對產品開發、制造過程有一個全面了解;接著,他就被分配到與其專業相應的工程技術職能部門中,開始其知識深化和技能提高的過程,從事與企業想要掌握的先進技術的研究之中;然后他又重新被分配到過程小組,利用他重新獲得的知識或技能從事產品開發中更為復雜的工程技術任務,其后他又會回到原來的工程技術部門,并開始了一個新的學習——應用——再學習的循環。

 

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精益生產Lean Production

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化,并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡,最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同,其特色是“多品種”,“小批量”。

 

拓展與應用:
精益生產與大批量生產方式管理思想的比較
精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想,并在實踐中取得成功,并非簡單地應用了一二種新的管理手段,而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系,因此精益生產自身就是一個自治的系統。
(1) 優化范圍不同:
大批量生產方式源于美國,是基于美國的企業間關系,強調市場導向,優化資源配置,每個企業以財務關系為界限,優化自身的內部管理。而相關企業,無論是供應商還是經銷商,則以對手相對待。
精益生產方式則以產品生產工序為線索,組織密切相關的供應鏈,一方面降低企業協作中的交易成本,另一方面保證穩定需求與及時供應,以整個大生產系統為優化目標。
(2) 對待庫存的態度不同:
大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。
精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。
(3) 業務控制觀不同:
大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系,業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則,并以嚴格的業務稽核來促進與保證,同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
精益生產在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡(包括不必要的核實工作)——消滅業務中的“浪費”。
(4) 質量觀不同:
傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。
精益生產基于組織的分權與人的協作觀點,認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的,且不犧牲生產的連續性。其核心思想是,導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的,通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”,追求零不良。
(5) 對人的態度不同
大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務,人被看作附屬于崗位的“設備”。
精益生產則強調個人對生產過程的干預,盡力發揮人的能動性,同時強調協調,對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員,而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。

 

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看板 Kanban

Kanban是拉動系統中,啟動下一個生產工序,或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。
Kanban,是一個日語詞,來源于TPS豐田生產系統,是實現拉動生產的有效工具。由于其音似“kàn bǎn”,中文的資料中經常會以漢字“看板”的形式出現,以便于讀者閱讀。漢字博大精深,如果不了解“看板”的背景,多數人很容易將其按照字面意思理解,曲解為“信息板”、“展示板”、“管理板”,從而失去了原有的含義。
Kanban的信息包括:零件名稱,零件號,外部供應商,或內部供應工序,單位包裝數量,存放地點,以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

 

拓展與應用:
敏捷開發也啟用了看板管理。看板可以讓研發過程最大限度的可視化,同時解決團隊溝通障礙(實踐中發現也可以作為和上級溝通項目進展的重要信息)的主要方法之一。通過看板,項目團隊可以清楚了解已經完成的情況,正在做的以及后續將有可能需要做的用戶故事。

實際上,企業管理與日常項目管理中看板均有廣泛的應用。市面上主流廠商經常會把用戶友好的看板納入的產品設計,方便管理者及時洞察業務變化,采取必要行動。

 

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精益促進辦公室 Lean Promotion Office

項目的主導者,精益生產的具體實施和推廣中心。從進度、技術、方向確保精益生產項目的順利實行。包括培訓精益方法工具,組織開展持續改善活動,評測精益工作績效等。

 

拓展與應用:
精益促進辦公室來源于精益生產,主要發生在制造業的工廠,實際上辦公室員工也可以有“精益促進處”的概念。

我們辦公室的大量物資采購與消耗情況、會議室等資源的占用都可以通過看板系統管理。光把理解停留在工具層面還不夠,我們還需要貫徹真正的核心——“標準作業”。如果沒有標準這個東西,那將會是一塌糊涂,會議組織如果沒有標準的話,只能用兩個字來衡量,就是茫然。

辦公室最少的就是溝通,如果我們有這樣的標準機制的話,就可以確保我們的工作非常的有效果。并且對辦公室加班現象也有所影響,大家都知道加班實際上是一個壞事情,高級管理層要看到加班便要知道管理層機制有所惡化。加班是一個壞現象而不是一個好現象。所以說有了標準之后就會看出為什么會加班?離我們設定的標準有什么差異?從差異中引出——改善。這也是豐田精益管理生產模式的靈魂所在!當我們的工作有了一個標準之后,包括開會、早會標準、一天工作安排、安排類型的標準。有了標準之后,我們就會對比跟之前的有什么差異,是什么原因導致的差異,這當中會有重要的豐田思想及精益管理思想。

 

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及時生產 Just in Time

只在必要的時候生產必要數量的必要產品。是豐田生產系統兩大支柱(自働化與準時化)之一。它以生產均衡化為基礎,由三個運作方法組成:拉動系統、節拍時間、連續流。目的在于全面消除各種浪費,盡可能的實現高質量,低成本、低資源消耗,以及最短的生產和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單,但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

 

拓展與應用:

在實現JIT生產中最重要的管理工具是看板(Kanban),看板是用來控制生產現場的生產排程工具。具體而言,是一張卡片,卡片的形式隨不同的企業而有差別。看板上的信息通常包括:零件號碼、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。

看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分,因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講,這種概念也不正確。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出:“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體,而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。”

因為如前所述,JIT生產方式的本質,是一種生產管理技術,而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下,才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式,不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話,是不會起到任何作用的。所以,在引進JIT生產方式以及看板方式時,最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。

 

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改善 Kaizen

通過對整條價值流,或某個單一工序,進行持續改進,實現以最少的浪費創造更多的價值。自己主動發現問題,找出原因并解決問題就叫改善。它是精益生產的基本思想。改善提案活動,是實現全面質量管理,全員生產維護的途徑。

 

拓展與應用:

Kaizen步驟
PDCA/SDCA 循環
現狀量測:制定區域數據信息收集計劃;改善重點區域;現狀匯總并拍照記錄
分析:改進機會優先排序;定義區域類別;分類現場;區域目視化標識的規劃設計
改善:制定可行的解決方案;優化選擇方案
改進:反饋問題解決方案、改進實施
控制:建立現場改善的標準和維護制度;運行并維持改進效果

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豐田生產方式 Toyota Production System

由豐田汽車公司開發的,通過消除浪費來獲得最好質量、最低成本和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產(Just In Time)和自動化(Jidoka)這兩大支柱組成,并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法,并且反復的進行標準作業和改善而實現的。

 

拓展與應用:

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識(Tacit Knowledge)可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計,實施和改進.這四條規則如下:

規則一:所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

規則二:每一種客戶-供應商關系都必須是直接的,發送要求和得到回應的方式必須明確無誤,非“是”即“否”。

規則三:每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四:所有的改進都必須在老師的指導下,按照科學的方法,在盡可能低的組織層面上進行。

這四條規則要求,企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測,以自動發出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應,看似僵化的體系才得以保持柔性,能夠靈活適應不斷變化的環境。

 

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5S

日本關于清理工作環境的術語。

1S)Seiri整理:將必需品和非必需品分離以清除非必需品。

2S)Seiton整頓:每個物品存放在規定位置,方便查找。

3S)Seiso清掃:清除職場內的臟污,并防止污染的發生

4S)Seketsu清潔:將上面3S實施的做法制度化,規范化,維持其成果

5S)Shitsuke素養:培養文明禮貌習慣,按規定行事,養成良好的工作習慣

 

拓展與應用:

5S應用于制造業、服務業等改善現場環境的質量和員工的思維方法,使企業能有效地邁向全面質量管理,主要是針對制造業在生產現場,對材料、設備、人 員等生產要素開展相應活動。

5S對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨 大作用,是日本產品品質得以迅猛提高行銷全球的成功之處。

根據企業進一步發展的需要,有的企業在原來5S的基礎上又增加了安全(Safety),即形成了“6S”;有的企業再增加了節約(Save),形成了“7S”;也有的企業加上習慣化(Shiukanka)、服務(Service)及堅持(Shikoku),形成了“10S”,有的企業甚至推行“12S”,但是萬變不離其宗,都是從“5S”里衍生出來的,例如在整理中要求清除無用的東西或物品,這在某些意義上來說,就能涉及到節約和安全,具體一點例如橫在安全通道中無用的垃圾,這就是安全應該關注的內容。

 

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節拍 Takt Time

節拍時間,反映了生產線或生產設備響應客戶需求生產所耗費的時間。

按照不同的約束條件有著不同的計算方法:

1,按照客戶的需求數量:

TAKT Time :有效時間/需求數量

2,按照設備條件:如果你的設備全部開動只能加工500個

TAKT Time :有效時間/設備加工數量

3,按照特別工種條件:如果一個班次只有一個人會此項動作

TAKT Time:有效時間/特殊工種工作有效時間

 

拓展與應用:

Cycle Time:生產線中的工序處理完成一個訂單或上游制工序產成品所需要的時間,就是Cycle Time。生產線中的每道工序都有自己獨立的Cycle Time,Cycle Time的長短取決于對應工序的生產能力。

將各工序Cycle Time與Takt Time進行對比,便可以確定哪些工序的產能需要提升、哪些工序的產能有剩余。

Actual Takt Time

生產線實際承擔的最快節拍就是Actual Takt Time。換句話說,瓶頸工序的CT就是ATT(瓶頸工序是指各工序中CT最長的)。這是因為:瓶頸工序向下游工序傳遞產成品的節拍就是瓶頸工序的Cycle Time。

然ATT不是生產線交付的節拍,但ATT說明了生產線的交付能力。由于ATT取決于瓶頸CT,所以我們仍然可以通過相關的舉措對 ATT進行改變。

Lead Time

一個訂單從進入生產線到最終完成交付為止所經過的實際時間就是我們常說的Lead Time。

通過對時間構成的細分,Lead Time中包含了工序內在制品加工時間和工序間在制品等待時間。

即LT = CT之和 + 車間在制品等待時間之和。由于等待時間是增加任何價值,客戶不會為這部分時間來買單,因此精益追求讓Lead Time近似Cycle Time之和。

 

總結:

Takt?time?是基礎即顧客要求的節拍,決等于客戶訂單。

Cycle?time是你的加工能力是否能達到客戶要求,就是是否能達到節拍的要求,是否要增加產能。

Lead?time?是你生產周期,決定你資金周轉的快慢。如果消除wip不必要的停留,lead?time?等于Cycle?time總和。

 

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